Taller de Procesos

De nuevo, y ya van 15 años, ARIS se consolida como líder en el segmento de herramientas BPA (Business Process Analysis) del Cuadrante Mágico de Gartner.

La Plataforma de Software AG (que absorvió IDS Scheer hace dos años), es líder también en cuota de mercado en todo el mundo, así como también en España.

Más información aquí.

Creo que no me equivoco al afirmar que hay dos dogmas fundamentales en el análisis tradicional de los procesos de negocio:  El primero sería la búsqueda de la eficiencia y de la eficacia como parte fundamental de la aportación de valor que puede ofrecer la gestión de los procesos de negocio a las organizaciones. El segundo dogma haría referencia a que el destino de nuestro viaje a través de los procesos debe ser el cumplimiento de los objetivos establecidos, tal y como contábamos hace unas semanas en otro post.

Aún entendiendo la importancia de estos conceptos en el análisis de los procesos, cada vez soy más consciente de que en la nueva economía en la que estamos inmersos, lo que realmente importa es el viaje que los clientes realizan a través de los procesos, así como las interacciones que tienen con nuestra organización.

Si hasta ahora el análisis se ha centrado en la eliminación de errores, la automatización de tareas o la reducción de costes, y sin menospreciar la importancia de estos factores, cada vez más organizaciones están viendo que el elemento diferenciador que creará realmente una ventaja competitiva sostenible es disponer de una experiencia de cliente excelente.

Y sin lugar a dudas, los diferentes elementos que componen la base de la mejor experiencia, y por tanto de la satisfacción del cliente, están determinados por cómo disponemos nuestros procesos de negocio. Incluso el precio al que vendemos nuestros productos o servicios estará altamente influenciado por la eficiencia de nuestros procesos.

En los tiempos en los que en palabras de Peter Fingar - autor de BPM, The Third Wave - nuestros clientes se han convertido en Prosumers, dictadores que esperan inmediatez en la respuesta, co-crear nuestros productos y servicios o participar de forma colaborativa en la producción de nuestra organización, una exitosa experiencia de cliente dependerá de la efectividad del viaje que realicen a través de los procesos para consumir nuestros productos o servicios, así como de la experiencia que proporcionen las compañías líderes en proporcionar satisfacción a sus clientes (las comparativas siempre son peligrosas).

Y no debemos pensar que la experiencia de cliente afectará solo a los procesos de front-office, aquellos que están más "expuestos" a las interacciones directas con los clientes, como pueden ser los de comercialización, soporte, etc.

Pensemos, por ejemplo, que uno de las interacciones más importantes, si no la que más,  que un cliente tiene con una organización es cuando llega a su casa después de comprar un producto y abre la caja para empezar a consumirlo. La empresa no está presente en ese momento, y sin embargo, nuestro cliente está interactuando con ella.

Todos los procesos (en el ejemplo anterior, haría referencia a los de innovación, producción, etc.) están implicados en la mejora de la experiencia del cliente y debemos tener en cuenta en su diseño, que el viaje que realiza nuestro cliente a través de ellos será la clave para una mayor aportación de valor a nuestra organización.

Y ahora, por qué no nos tomamos un café y vemos a través de una presentación cómo podemos aplicar la perspectiva del cliente en el diseño de nuestros procesos. Puedes ver esta y más presentaciones en mi página de Slideshare.

Como siempre, cualquier comentario es bienvenido.
 

Tomamos un Café - La perspectiva del cliente en los procesos de negocio

Creo que,  de forma recurrente, en los proyectos de análisis y optimización de procesos de negocio se cometen cuatro errores fundamentales que marcan considerablemente el futuro rendimiento de los procesos en cuestión.

A mi entender:

1. No se analizan previamente y en profundidad los factores clave de éxito ni los objetivos esperados del proceso.

Sin ese análisis, la mejora del proceso es neutral y no está enfocada con la estrategia esperada de la Organización.

¿Cómo podemos mejorar el camino si no sabemos a dónde nos lleva?

Imaginemos un proceso de venta genérico. No será lo mismo el análisis que podamos hacer con la vista puesta en una reducción del tiempo de ejecución o en una reducción del coste, que si nuestro objetivo es integrar en el proceso la opinión y el conocimiento de nuestros clientes.

Objetivos distintos, establecerán factores de éxito distintos y nos darán resultados diferentes. En el fondo esa es la gracia de la gestión de los procesos de negocio: disponer de la agilidad necesaria y el conocimiento profundo de nuestra Organización para adaptar de forma rápida y eficiente los cambios del entorno o de nuestro modelo de negocio.

2. No se establece un Modelo Objetivo.

O varios escenarios objetivos. Las metodologías de toda la vida nos enseñan que una vez disponemos del conocimiento del proceso actual (el conocido AS IS), identificaremos los puntos débiles y las correspondientes oportunidades de mejora. Dichas mejoras se recogen en un catálogo o inventario para ser implantadas según una priorización basada en impacto y valor (cosa que generalmente solo se valora de forma subjetiva). A partir de ese trabajo se diseñan los procesos futuros.

A ese enfoque le falta claramente el mostrar el modelo, la visión de dicho proceso.

¿Cómo será mi proceso una vez le oriente a los nuevos objetivos y se integre en mi arquitectura empresarial?.

Para ello, está claro que deberemos incidir en los cambios y mejoras a realizar, pero no lo podemos hacer de forma desagregada, tratando los ítems de un inventario o lista, sino que lo haremos de forma integrada, obteniendo una visión de conjunto que explique cómo mis nuevos procesos ayudan a alcanzar los objetivos esperados.

3. Trabajar sin una visión de arquitectura de procesos.

Los procesos de negocio no son elementos desconectados unos de otros, sino más bien lo contrario. Cada uno de los procesos de una organización, a diferentes niveles, está interrelacionado o tiene influencia sobre otros muchos.

¿Cómo puedo mejorar un proceso sin tener en cuenta dichas relaciones? ¿Cómo puedo tratar un proceso sin tener una visión de extremo a extremo y sin entender las vinculaciones que tiene con todos los elementos que en él participan?

Para optimizar un proceso, es necesario entender dónde se sitúa en el mapa de nuestra organización y disponer de una visión completa del mismo. Si el alcance de nuestro proyecto de análisis luego es menor, no se verá perjudicado por no disponer - aunque sea a alto nivel - de una visión global del mismo.

4. Orientarse solo a la mejora del proceso.

He dejado este punto para el final porque creo que es el más importante y el que más está siendo obviado por la mayoría de empresas tradicionales de consultoría o analistas de procesos.

Está claro que en el análisis de los procesos debemos identificar todos aquellos elementos que deben ser mejorados o enfocados de acuerdo con nuestros objetivos. Es la parte más analítica de la optimización, analizar y detectar qué cambios podemos hacer en el proceso para que sea más eficiente y eficaz.

Sin embargo, el enfoque tradicional se queda aquí.

Yo pienso que se debe ir más allá, evaluando los procesos en tres dimensiones adicionales. Para ello, en mis proyectos, siempre me acompaño de una gráfica similar a esta.

Por cierto, inspirada en Roger Tregear, de Leonardo Consulting, una de las principales empresas de BPM del otro lado del mundo.

En la parte más analítica de la gráfica encontramos la mejora del proceso, es decir aquellas actuaciones que podemos hacer sobre el diseño actual del mismo, es decir sobre los flujos, los objetos, la participación del cliente o de los recursos necesarios para su ejecución. Nos da la información de actividades que no aportan valor, controles duplicados, acciones que podemos realizar en paralelo, cuellos de botella, falta de aplicación de la tecnología, etc. Es la parte más tradicional del análisis de procesos.

Las partes que se encuentran entre el análisis y la creatividad hacer referencia, en primer lugar a la derivación, teniendo en cuenta modelos de referencia o sectoriales, mejores prácticas, etc. Para ello, estudiamos el conocimiento existente y lo aplicamos sobre nuestro proceso.
Dos reflexiones sobre este punto, la primera es que no se trata de copiar, sino de inspirarse y la segunda es que el conocimiento no debe buscarse solo en el sector en el que nos encontramos, ya que la aplicación de problemas similares en mercados diferentes nos puede ser de gran ayuda para encontrar soluciones novedosas.

En segundo lugar, el otro elemento a tener en cuenta es la utilización de los elementos del proceso. Se trata de ver como podemos aplicar mejor o de forma nueva o diferente los diferentes recursos que intervienen en el proceso: personas, sistemas e información o datos.

Por último, la parte más creativa de la gráfica, y la herramienta que más se olvida en el análisis de los procesos, es la innovación, es decir la introducción de nuevos elementos en nuestro proceso. Se trata de "pensar fuera de la caja" para incorporar todas aquellas nuevas ideas que puedan hacer de nuestros procesos una importante ventaja competitiva para nuestra Organización.

Recordemos estos puntos, no cometamos errores y seguro que el rendimiento de nuestros procesos y, por lo tanto, de nuestras Organizaciones lo agradecerán.

Feedback bienvenido, como siempre.

Navegando por la web y mientras preparaba una presentación para un curso sobre la importancia que tiene para las organizaciones el orientar todos sus procesos "end to end" al cliente, me he encontrado con un fantástico video promocional de Starbucks donde nos muestra el proceso de servir un espresso a un cliente de una forma que supera lo que yo quería explicar. Ahora me tocará replantear mi explicación ...

El video. Más adelante la presentación.

Por cierto, dedicado a todos aquellos dinosaurios que trataron de convencerme - sin suerte - que la cadena de valor de Porter, y la división de tareas que comporta,  eran la única manera de visualizar las organizaciones.

Independientemente de otros canales de venta que Nespresso pone a disposición de sus clientes, uno de los preferidos por estos es la venta directa en las tiendas. Sin duda, si eres un amante de los productos de la marca es una experiencia que satisfará todas tus expectativas: las tiendas están en localizaciones escogidas, bien diseñadas y la atención del personal es atenta y profesional.

Podría parecer perfecto, pero no lo es. Desde el punto de vista de los clientes, el proceso de venta directa en las tiendas de la marca tiene un gran problema en forma de cuello de botella: las largas colas que se forman para poder comprar los productos. Un problema que se acrecenta de forma exponencial en fechas señaladas como la Navidad.

Los clientes tienen diferentes alternativas: acudir a otros canales de venta o resignarse a esperar en la cola su turno para poder comprar.

Nespresso también tenía diferentes alternativas para cambiar esa situación. Podía mantener el proceso actual, sabiendo que su producto es exclusivo y que la gente seguiría acudiendo a las tiendas a comprarlo, podía intentar desviar la venta a los canales on-line o bien, podía cambiar el proceso para mejorar las expectativas y la satisfacción de sus clientes.

En esta última opción podría haber escogido el modelo habitual de reingeniería de procesos, es decir, analizar el proceso, identificar las oportunidades de mejora (que en este caso estaban claras), realizar un análisis causa-efecto al uso y proponer actuar sobre los recursos del proceso para su mejora. Se propondrían en este caso, alternativas como la de ampliar el número de puestos de atención y también el de trabajadores que los atienden, tanto fijos como temporales. El coste del proceso aumentaría, pero como el objetivo era aumentar la satisfacción del cliente, se podría argumentar que esta satisfacción aumentaría las ventas, etc.

Un análisi más profundo, nos llevaría a darnos cuenta de que las ventas de Nespresso son bastante estacionarias (con un gran desequilibrio en la utilización de las personas), que los profesionales de las tiendas tienen unas capacidades determinadas que no se adquieren de forma rápida y que además dichas ventas son muy poco elásticas respecto a los canales de venta (la gente quiere ir a las tiendas).

El caso es que en Nespresso se ha ido más allá del tradicional proyecto de mejora de procesos. Se ha innovado en el proceso de venta en las tiendas, dejando de lado el análisis tradicional (que solo consigue resultados tradicionales) para pensar de forma más abierta.

Para ello, y aprovechando la existencia del Nespresso Club (del que forma parte cualquiera que haya registrado una máquina de café) ha abierto una nueva tienda en las Arenas de Barcelona y se ha diseñado una zona de autoservicio donde los clientes podrán servirse su pedido y posteriormente hacer el pago de forma cómoda gracias a un escaner que identifica las cajas que hayan incluido en su bolsa de la compra y establece el precio a pagar.

De esta forma, un cliente de Nespresso no pierde nada de su experiencia de compra en la tienda y puede escoger entre ser atendido por un profesional (y esperar para ello) o autoservirse en la zona especialmente habilitada.

Si bien no es un concepto radical - algunos grandes almacenes ya lo estaban provando - la innovación radica en pensar de forma diferente, ir más allá de la mejora tradicional de los procesos e incorporar un concepto relativamente nuevo de forma integrada en su cadena de valor.

Sorprendido por un artículo aparecido hace unos días en el blog de Harvard Business Review, no puedo evitar la tentación de escribir – y opinar – sobre el mismo.

El artículo, escrito por Brad Power y titulado “Uniting the Religions of Process Improvement” (Uniendo las religiones de mejora de procesos) trata de cómo las organizaciones adoptan, casi de forma fanática, alguna de las metodologías existentes de gestión de procesos. Brad, hace referencia en su artículo a Six Sigma, Lean Management, la Reingeniería y el BPM (aunque en este último caso lo circunscribe al uso de tecnologías de automatización de procesos). Hay otras que podríamos incluir en la lista: ISO 9001, TQM, etc.

La conclusión del artículo, viene a ser que ninguna de dichas religiones es la verdadera, y que solo una aproximación conjunta acaba dando rendimientos altamente positivos.

Me parece una conclusión acertada. Cierto que las metodologías, como la tecnología, nos ayudan a iniciar y realizar acciones concretas de mejora de nuestros procesos y que cada una de las mencionadas aporta un gran valor en situaciones concretas, pero no podemos limitar nuestra visión sobre lo que un trabajo constante en nuestros procesos produce en términinos de mejora en el rendimiento, a lo que cada una de las metodologías aporta.

En este sentido, es acertada la metáforna de Brad Power en el artículo al comparar los enfoques a cambiar de dieta milagrosa para adelgazar cada año y llevar una vida sana y equilibrada.



Sin embargo, algunas empresas se dan cuenta de que se necesita ir más allá que el realizar acciones de mejora concretas sobre algunos procesos de su organización. Tratan de institucionalizar la gestión y mejora de sus procesos, es decir, convertirla en algo propio de su ADN, estableciendo los mecanismos de gestión que permitan que sus procesos sean excelentes a lo largo del tiempo y de forma sostenida, aprovechando la agilidad en el diseño de los mismos para convertir en ventaja competitiva lo que para otros son problemas.

Al final, las organizaciones que adoptan esa visión entienden que los procesos no forman parte de su negocio, sino que en sí mismos son su negocio. En ese momento, los resultados están asegurados.