Taller de Procesos

Independientemente de otros canales de venta que Nespresso pone a disposición de sus clientes, uno de los preferidos por estos es la venta directa en las tiendas. Sin duda, si eres un amante de los productos de la marca es una experiencia que satisfará todas tus expectativas: las tiendas están en localizaciones escogidas, bien diseñadas y la atención del personal es atenta y profesional.

Podría parecer perfecto, pero no lo es. Desde el punto de vista de los clientes, el proceso de venta directa en las tiendas de la marca tiene un gran problema en forma de cuello de botella: las largas colas que se forman para poder comprar los productos. Un problema que se acrecenta de forma exponencial en fechas señaladas como la Navidad.

Los clientes tienen diferentes alternativas: acudir a otros canales de venta o resignarse a esperar en la cola su turno para poder comprar.

Nespresso también tenía diferentes alternativas para cambiar esa situación. Podía mantener el proceso actual, sabiendo que su producto es exclusivo y que la gente seguiría acudiendo a las tiendas a comprarlo, podía intentar desviar la venta a los canales on-line o bien, podía cambiar el proceso para mejorar las expectativas y la satisfacción de sus clientes.

En esta última opción podría haber escogido el modelo habitual de reingeniería de procesos, es decir, analizar el proceso, identificar las oportunidades de mejora (que en este caso estaban claras), realizar un análisis causa-efecto al uso y proponer actuar sobre los recursos del proceso para su mejora. Se propondrían en este caso, alternativas como la de ampliar el número de puestos de atención y también el de trabajadores que los atienden, tanto fijos como temporales. El coste del proceso aumentaría, pero como el objetivo era aumentar la satisfacción del cliente, se podría argumentar que esta satisfacción aumentaría las ventas, etc.

Un análisi más profundo, nos llevaría a darnos cuenta de que las ventas de Nespresso son bastante estacionarias (con un gran desequilibrio en la utilización de las personas), que los profesionales de las tiendas tienen unas capacidades determinadas que no se adquieren de forma rápida y que además dichas ventas son muy poco elásticas respecto a los canales de venta (la gente quiere ir a las tiendas).

El caso es que en Nespresso se ha ido más allá del tradicional proyecto de mejora de procesos. Se ha innovado en el proceso de venta en las tiendas, dejando de lado el análisis tradicional (que solo consigue resultados tradicionales) para pensar de forma más abierta.

Para ello, y aprovechando la existencia del Nespresso Club (del que forma parte cualquiera que haya registrado una máquina de café) ha abierto una nueva tienda en las Arenas de Barcelona y se ha diseñado una zona de autoservicio donde los clientes podrán servirse su pedido y posteriormente hacer el pago de forma cómoda gracias a un escaner que identifica las cajas que hayan incluido en su bolsa de la compra y establece el precio a pagar.

De esta forma, un cliente de Nespresso no pierde nada de su experiencia de compra en la tienda y puede escoger entre ser atendido por un profesional (y esperar para ello) o autoservirse en la zona especialmente habilitada.

Si bien no es un concepto radical - algunos grandes almacenes ya lo estaban provando - la innovación radica en pensar de forma diferente, ir más allá de la mejora tradicional de los procesos e incorporar un concepto relativamente nuevo de forma integrada en su cadena de valor.