Taller de Procesos

Creo que,  de forma recurrente, en los proyectos de análisis y optimización de procesos de negocio se cometen cuatro errores fundamentales que marcan considerablemente el futuro rendimiento de los procesos en cuestión.

A mi entender:

1. No se analizan previamente y en profundidad los factores clave de éxito ni los objetivos esperados del proceso.

Sin ese análisis, la mejora del proceso es neutral y no está enfocada con la estrategia esperada de la Organización.

¿Cómo podemos mejorar el camino si no sabemos a dónde nos lleva?

Imaginemos un proceso de venta genérico. No será lo mismo el análisis que podamos hacer con la vista puesta en una reducción del tiempo de ejecución o en una reducción del coste, que si nuestro objetivo es integrar en el proceso la opinión y el conocimiento de nuestros clientes.

Objetivos distintos, establecerán factores de éxito distintos y nos darán resultados diferentes. En el fondo esa es la gracia de la gestión de los procesos de negocio: disponer de la agilidad necesaria y el conocimiento profundo de nuestra Organización para adaptar de forma rápida y eficiente los cambios del entorno o de nuestro modelo de negocio.

2. No se establece un Modelo Objetivo.

O varios escenarios objetivos. Las metodologías de toda la vida nos enseñan que una vez disponemos del conocimiento del proceso actual (el conocido AS IS), identificaremos los puntos débiles y las correspondientes oportunidades de mejora. Dichas mejoras se recogen en un catálogo o inventario para ser implantadas según una priorización basada en impacto y valor (cosa que generalmente solo se valora de forma subjetiva). A partir de ese trabajo se diseñan los procesos futuros.

A ese enfoque le falta claramente el mostrar el modelo, la visión de dicho proceso.

¿Cómo será mi proceso una vez le oriente a los nuevos objetivos y se integre en mi arquitectura empresarial?.

Para ello, está claro que deberemos incidir en los cambios y mejoras a realizar, pero no lo podemos hacer de forma desagregada, tratando los ítems de un inventario o lista, sino que lo haremos de forma integrada, obteniendo una visión de conjunto que explique cómo mis nuevos procesos ayudan a alcanzar los objetivos esperados.

3. Trabajar sin una visión de arquitectura de procesos.

Los procesos de negocio no son elementos desconectados unos de otros, sino más bien lo contrario. Cada uno de los procesos de una organización, a diferentes niveles, está interrelacionado o tiene influencia sobre otros muchos.

¿Cómo puedo mejorar un proceso sin tener en cuenta dichas relaciones? ¿Cómo puedo tratar un proceso sin tener una visión de extremo a extremo y sin entender las vinculaciones que tiene con todos los elementos que en él participan?

Para optimizar un proceso, es necesario entender dónde se sitúa en el mapa de nuestra organización y disponer de una visión completa del mismo. Si el alcance de nuestro proyecto de análisis luego es menor, no se verá perjudicado por no disponer - aunque sea a alto nivel - de una visión global del mismo.

4. Orientarse solo a la mejora del proceso.

He dejado este punto para el final porque creo que es el más importante y el que más está siendo obviado por la mayoría de empresas tradicionales de consultoría o analistas de procesos.

Está claro que en el análisis de los procesos debemos identificar todos aquellos elementos que deben ser mejorados o enfocados de acuerdo con nuestros objetivos. Es la parte más analítica de la optimización, analizar y detectar qué cambios podemos hacer en el proceso para que sea más eficiente y eficaz.

Sin embargo, el enfoque tradicional se queda aquí.

Yo pienso que se debe ir más allá, evaluando los procesos en tres dimensiones adicionales. Para ello, en mis proyectos, siempre me acompaño de una gráfica similar a esta.

Por cierto, inspirada en Roger Tregear, de Leonardo Consulting, una de las principales empresas de BPM del otro lado del mundo.

En la parte más analítica de la gráfica encontramos la mejora del proceso, es decir aquellas actuaciones que podemos hacer sobre el diseño actual del mismo, es decir sobre los flujos, los objetos, la participación del cliente o de los recursos necesarios para su ejecución. Nos da la información de actividades que no aportan valor, controles duplicados, acciones que podemos realizar en paralelo, cuellos de botella, falta de aplicación de la tecnología, etc. Es la parte más tradicional del análisis de procesos.

Las partes que se encuentran entre el análisis y la creatividad hacer referencia, en primer lugar a la derivación, teniendo en cuenta modelos de referencia o sectoriales, mejores prácticas, etc. Para ello, estudiamos el conocimiento existente y lo aplicamos sobre nuestro proceso.
Dos reflexiones sobre este punto, la primera es que no se trata de copiar, sino de inspirarse y la segunda es que el conocimiento no debe buscarse solo en el sector en el que nos encontramos, ya que la aplicación de problemas similares en mercados diferentes nos puede ser de gran ayuda para encontrar soluciones novedosas.

En segundo lugar, el otro elemento a tener en cuenta es la utilización de los elementos del proceso. Se trata de ver como podemos aplicar mejor o de forma nueva o diferente los diferentes recursos que intervienen en el proceso: personas, sistemas e información o datos.

Por último, la parte más creativa de la gráfica, y la herramienta que más se olvida en el análisis de los procesos, es la innovación, es decir la introducción de nuevos elementos en nuestro proceso. Se trata de "pensar fuera de la caja" para incorporar todas aquellas nuevas ideas que puedan hacer de nuestros procesos una importante ventaja competitiva para nuestra Organización.

Recordemos estos puntos, no cometamos errores y seguro que el rendimiento de nuestros procesos y, por lo tanto, de nuestras Organizaciones lo agradecerán.

Feedback bienvenido, como siempre.