Taller de Procesos

¡ Feliz Navidad !

2011-12-22T23:32:00.000+01:00

Desde el Taller de Procesos queremos desearos a todos una muy Feliz Navidad en compañía de vuestros seres queridos. Y que en el próximo año se cumplan todas vuestras metas y deseos.

Yo, por mi parte, solo me planteo esta pregunta de cara al 2012: ¿Por qué no? ¿Por qué no atreverse a hacer cosas que otros no han hecho?

Un fuerte abrazo para todos.

¿Tomamos un café? La perspectiva del cliente en la gestión de procesos de negocio

2011-12-14T09:15:00.068+01:00

Creo que no me equivoco al afirmar que hay dos dogmas fundamentales en el análisis tradicional de los procesos de negocio: El primero sería la búsqueda de la eficiencia y de la eficacia como parte fundamental de la aportación de valor que puede ofrecer la gestión de los procesos de negocio a las organizaciones. El segundo dogma haría referencia a que el destino de nuestro viaje a través de los procesos debe ser el cumplimiento de los objetivos establecidos, tal y como contábamos hace unas semanas en otro post.

Aún entendiendo la importancia de estos conceptos en el análisis de los procesos, cada vez soy más consciente de que en la nueva economía en la que estamos inmersos, lo que realmente importa es el viaje que los clientes realizan a través de los procesos, así como las interacciones que tienen con nuestra organización.

Si hasta ahora el análisis se ha centrado en la eliminación de errores, la automatización de tareas o la reducción de costes, y sin menospreciar la importancia de estos factores, cada vez más organizaciones están viendo que el elemento diferenciador que creará realmente una ventaja competitiva sostenible es disponer de una experiencia de cliente excelente.

Y sin lugar a dudas, los diferentes elementos que componen la base de la mejor experiencia, y por tanto de la satisfacción del cliente, están determinados por cómo disponemos nuestros procesos de negocio. Incluso el precio al que vendemos nuestros productos o servicios estará altamente influenciado por la eficiencia de nuestros procesos.

En los tiempos en los que en palabras de Peter Fingar - autor de BPM, The Third Wave - nuestros clientes se han convertido en Prosumers, dictadores que esperan inmediatez en la respuesta, co-crear nuestros productos y servicios o participar de forma colaborativa en la producción de nuestra organización, una exitosa experiencia de cliente dependerá de la efectividad del viaje que realicen a través de los procesos para consumir nuestros productos o servicios, así como de la experiencia que proporcionen las compañías líderes en proporcionar satisfacción a sus clientes (las comparativas siempre son peligrosas).

Y no debemos pensar que la experiencia de cliente afectará solo a los procesos de front-office, aquellos que están más "expuestos" a las interacciones directas con los clientes, como pueden ser los de comercialización, soporte, etc.

Pensemos, por ejemplo, que uno de las interacciones más importantes, si no la que más, que un cliente tiene con una organización es cuando llega a su casa después de comprar un producto y abre la caja para empezar a consumirlo. La empresa no está presente en ese momento, y sin embargo, nuestro cliente está interactuando con ella.

Todos los procesos (en el ejemplo anterior, haría referencia a los de innovación, producción, etc.) están implicados en la mejora de la experiencia del cliente y debemos tener en cuenta en su diseño, que el viaje que realiza nuestro cliente a través de ellos será la clave para una mayor aportación de valor a nuestra organización.

Y ahora, por qué no nos tomamos un café y vemos a través de una presentación cómo podemos aplicar la perspectiva del cliente en el diseño de nuestros procesos. Puedes ver esta y más presentaciones en mi página de Slideshare.

Como siempre, cualquier comentario es bienvenido.

Tomamos un Café - La perspectiva del cliente en los procesos de negocio

Ver más presentaciones de Carlos Soto

Más allá de la mejora de procesos

2011-10-19T00:45:00.000+02:00

Creo que, de forma recurrente, en los proyectos de análisis y optimización de procesos de negocio se cometen cuatro errores fundamentales que marcan considerablemente el futuro rendimiento de los procesos en cuestión.

A mi entender:

1. No se analizan previamente y en profundidad los factores clave de éxito ni los objetivos esperados del proceso.

Sin ese análisis, la mejora del proceso es neutral y no está enfocada con la estrategia esperada de la Organización.

¿Cómo podemos mejorar el camino si no sabemos a dónde nos lleva?

Imaginemos un proceso de venta genérico. No será lo mismo el análisis que podamos hacer con la vista puesta en una reducción del tiempo de ejecución o en una reducción del coste, que si nuestro objetivo es integrar en el proceso la opinión y el conocimiento de nuestros clientes.

Objetivos distintos, establecerán factores de éxito distintos y nos darán resultados diferentes. En el fondo esa es la gracia de la gestión de los procesos de negocio: disponer de la agilidad necesaria y el conocimiento profundo de nuestra Organización para adaptar de forma rápida y eficiente los cambios del entorno o de nuestro modelo de negocio.

2. No se establece un Modelo Objetivo.

O varios escenarios objetivos. Las metodologías de toda la vida nos enseñan que una vez disponemos del conocimiento del proceso actual (el conocido AS IS), identificaremos los puntos débiles y las correspondientes oportunidades de mejora. Dichas mejoras se recogen en un catálogo o inventario para ser implantadas según una priorización basada en impacto y valor (cosa que generalmente solo se valora de forma subjetiva). A partir de ese trabajo se diseñan los procesos futuros.

A ese enfoque le falta claramente el mostrar el modelo, la visión de dicho proceso.

¿Cómo será mi proceso una vez le oriente a los nuevos objetivos y se integre en mi arquitectura empresarial?.

Para ello, está claro que deberemos incidir en los cambios y mejoras a realizar, pero no lo podemos hacer de forma desagregada, tratando los ítems de un inventario o lista, sino que lo haremos de forma integrada, obteniendo una visión de conjunto que explique cómo mis nuevos procesos ayudan a alcanzar los objetivos esperados.

3. Trabajar sin una visión de arquitectura de procesos.

Los procesos de negocio no son elementos desconectados unos de otros, sino más bien lo contrario. Cada uno de los procesos de una organización, a diferentes niveles, está interrelacionado o tiene influencia sobre otros muchos.

¿Cómo puedo mejorar un proceso sin tener en cuenta dichas relaciones? ¿Cómo puedo tratar un proceso sin tener una visión de extremo a extremo y sin entender las vinculaciones que tiene con todos los elementos que en él participan?

Para optimizar un proceso, es necesario entender dónde se sitúa en el mapa de nuestra organización y disponer de una visión completa del mismo. Si el alcance de nuestro proyecto de análisis luego es menor, no se verá perjudicado por no disponer - aunque sea a alto nivel - de una visión global del mismo.

4. Orientarse solo a la mejora del proceso.

He dejado este punto para el final porque creo que es el más importante y el que más está siendo obviado por la mayoría de empresas tradicionales de consultoría o analistas de procesos.

Está claro que en el análisis de los procesos debemos identificar todos aquellos elementos que deben ser mejorados o enfocados de acuerdo con nuestros objetivos. Es la parte más analítica de la optimización, analizar y detectar qué cambios podemos hacer en el proceso para que sea más eficiente y eficaz.

Sin embargo, el enfoque tradicional se queda aquí.

Yo pienso que se debe ir más allá, evaluando los procesos en tres dimensiones adicionales. Para ello, en mis proyectos, siempre me acompaño de una gráfica similar a esta.

Por cierto, inspirada en Roger Tregear, de Leonardo Consulting, una de las principales empresas de BPM del otro lado del mundo.

En la parte más analítica de la gráfica encontramos la mejora del proceso, es decir aquellas actuaciones que podemos hacer sobre el diseño actual del mismo, es decir sobre los flujos, los objetos, la participación del cliente o de los recursos necesarios para su ejecución. Nos da la información de actividades que no aportan valor, controles duplicados, acciones que podemos realizar en paralelo, cuellos de botella, falta de aplicación de la tecnología, etc. Es la parte más tradicional del análisis de procesos.

Las partes que se encuentran entre el análisis y la creatividad hacer referencia, en primer lugar a la derivación, teniendo en cuenta modelos de referencia o sectoriales, mejores prácticas, etc. Para ello, estudiamos el conocimiento existente y lo aplicamos sobre nuestro proceso.
Dos reflexiones sobre este punto, la primera es que no se trata de copiar, sino de inspirarse y la segunda es que el conocimiento no debe buscarse solo en el sector en el que nos encontramos, ya que la aplicación de problemas similares en mercados diferentes nos puede ser de gran ayuda para encontrar soluciones novedosas.

En segundo lugar, el otro elemento a tener en cuenta es la utilización de los elementos del proceso. Se trata de ver como podemos aplicar mejor o de forma nueva o diferente los diferentes recursos que intervienen en el proceso: personas, sistemas e información o datos.

Por último, la parte más creativa de la gráfica, y la herramienta que más se olvida en el análisis de los procesos, es la innovación, es decir la introducción de nuevos elementos en nuestro proceso. Se trata de "pensar fuera de la caja" para incorporar todas aquellas nuevas ideas que puedan hacer de nuestros procesos una importante ventaja competitiva para nuestra Organización.

Recordemos estos puntos, no cometamos errores y seguro que el rendimiento de nuestros procesos y, por lo tanto, de nuestras Organizaciones lo agradecerán.

Feedback bienvenido, como siempre.

Starbucks: Procesos orientados al cliente

2011-08-30T23:35:00.001+02:00

Navegando por la web y mientras preparaba una presentación para un curso sobre la importancia que tiene para las organizaciones el orientar todos sus procesos "end to end" al cliente, me he encontrado con un fantástico video promocional de Starbucks donde nos muestra el proceso de servir un espresso a un cliente de una forma que supera lo que yo quería explicar. Ahora me tocará replantear mi explicación ...

El video. Más adelante la presentación.

Por cierto, dedicado a todos aquellos dinosaurios que trataron de convencerme - sin suerte - que la cadena de valor de Porter, y la división de tareas que comporta, eran la única manera de visualizar las organizaciones.

Nespresso: Mejorar o innovar los procesos de venta

2011-06-12T18:44:00.001+02:00

Independientemente de otros canales de venta que Nespresso pone a disposición de sus clientes, uno de los preferidos por estos es la venta directa en las tiendas. Sin duda, si eres un amante de los productos de la marca es una experiencia que satisfará todas tus expectativas: las tiendas están en localizaciones escogidas, bien diseñadas y la atención del personal es atenta y profesional.

Podría parecer perfecto, pero no lo es. Desde el punto de vista de los clientes, el proceso de venta directa en las tiendas de la marca tiene un gran problema en forma de cuello de botella: las largas colas que se forman para poder comprar los productos. Un problema que se acrecenta de forma exponencial en fechas señaladas como la Navidad.

Los clientes tienen diferentes alternativas: acudir a otros canales de venta o resignarse a esperar en la cola su turno para poder comprar.

Nespresso también tenía diferentes alternativas para cambiar esa situación. Podía mantener el proceso actual, sabiendo que su producto es exclusivo y que la gente seguiría acudiendo a las tiendas a comprarlo, podía intentar desviar la venta a los canales on-line o bien, podía cambiar el proceso para mejorar las expectativas y la satisfacción de sus clientes.

En esta última opción podría haber escogido el modelo habitual de reingeniería de procesos, es decir, analizar el proceso, identificar las oportunidades de mejora (que en este caso estaban claras), realizar un análisis causa-efecto al uso y proponer actuar sobre los recursos del proceso para su mejora. Se propondrían en este caso, alternativas como la de ampliar el número de puestos de atención y también el de trabajadores que los atienden, tanto fijos como temporales. El coste del proceso aumentaría, pero como el objetivo era aumentar la satisfacción del cliente, se podría argumentar que esta satisfacción aumentaría las ventas, etc.

Un análisi más profundo, nos llevaría a darnos cuenta de que las ventas de Nespresso son bastante estacionarias (con un gran desequilibrio en la utilización de las personas), que los profesionales de las tiendas tienen unas capacidades determinadas que no se adquieren de forma rápida y que además dichas ventas son muy poco elásticas respecto a los canales de venta (la gente quiere ir a las tiendas).

El caso es que en Nespresso se ha ido más allá del tradicional proyecto de mejora de procesos. Se ha innovado en el proceso de venta en las tiendas, dejando de lado el análisis tradicional (que solo consigue resultados tradicionales) para pensar de forma más abierta.

Para ello, y aprovechando la existencia del Nespresso Club (del que forma parte cualquiera que haya registrado una máquina de café) ha abierto una nueva tienda en las Arenas de Barcelona y se ha diseñado una zona de autoservicio donde los clientes podrán servirse su pedido y posteriormente hacer el pago de forma cómoda gracias a un escaner que identifica las cajas que hayan incluido en su bolsa de la compra y establece el precio a pagar.

De esta forma, un cliente de Nespresso no pierde nada de su experiencia de compra en la tienda y puede escoger entre ser atendido por un profesional (y esperar para ello) o autoservirse en la zona especialmente habilitada.

Si bien no es un concepto radical - algunos grandes almacenes ya lo estaban provando - la innovación radica en pensar de forma diferente, ir más allá de la mejora tradicional de los procesos e incorporar un concepto relativamente nuevo de forma integrada en su cadena de valor.

Institucionalizar la optimización de los procesos

2011-03-22T17:44:00.000+01:00

Sorprendido por un artículo aparecido hace unos días en el blog de Harvard Business Review, no puedo evitar la tentación de escribir – y opinar – sobre el mismo.

El artículo, escrito por Brad Power y titulado “Uniting the Religions of Process Improvement” (Uniendo las religiones de mejora de procesos) trata de cómo las organizaciones adoptan, casi de forma fanática, alguna de las metodologías existentes de gestión de procesos. Brad, hace referencia en su artículo a Six Sigma, Lean Management, la Reingeniería y el BPM (aunque en este último caso lo circunscribe al uso de tecnologías de automatización de procesos). Hay otras que podríamos incluir en la lista: ISO 9001, TQM, etc.

La conclusión del artículo, viene a ser que ninguna de dichas religiones es la verdadera, y que solo una aproximación conjunta acaba dando rendimientos altamente positivos.

Me parece una conclusión acertada. Cierto que las metodologías, como la tecnología, nos ayudan a iniciar y realizar acciones concretas de mejora de nuestros procesos y que cada una de las mencionadas aporta un gran valor en situaciones concretas, pero no podemos limitar nuestra visión sobre lo que un trabajo constante en nuestros procesos produce en términinos de mejora en el rendimiento, a lo que cada una de las metodologías aporta.

En este sentido, es acertada la metáforna de Brad Power en el artículo al comparar los enfoques a cambiar de dieta milagrosa para adelgazar cada año y llevar una vida sana y equilibrada.

Sin embargo, algunas empresas se dan cuenta de que se necesita ir más allá que el realizar acciones de mejora concretas sobre algunos procesos de su organización. Tratan de institucionalizar la gestión y mejora de sus procesos, es decir, convertirla en algo propio de su ADN, estableciendo los mecanismos de gestión que permitan que sus procesos sean excelentes a lo largo del tiempo y de forma sostenida, aprovechando la agilidad en el diseño de los mismos para convertir en ventaja competitiva lo que para otros son problemas.

Al final, las organizaciones que adoptan esa visión entienden que los procesos no forman parte de su negocio, sino que en sí mismos son su negocio. En ese momento, los resultados están asegurados.

¡ Un proceso excelente !

2011-03-07T17:18:00.000+01:00

Una pregunta que recurrentemente me hacen los clientes es ¿de qué manera estamos seguros de que nuestro proceso (de compras, de desarrollo de producto, de transferencias internacionales, de atención al ciudadano, etc.) es un proceso excelente?.

No es una pregunta fácil de contestar porque dependerá de múltiples variables que, en cada caso, modificarán la percepción que podemos tener sobre un proceso determinado.

Sin embargo, si bien no existe una respuesta simple, si que podemos dar una respuesta estructurada en forma de algunos atributos que, los procesos que tienen un alto rendimiento, comparten.

Veamos el decalogo de atributos que comparten los procesos excelentes:

1. Enfocado

En primer lugar, y en mi opinión lo más importante, es que un proceso esté enfocado, tanto al cliente como al negocio.

Un proceso está enfocado cuando entrega un valor a un cliente externo al mismo, crea valor a la organización que lo opera y el diseño del proceso está alineado con el objetivo, los factores de éxito y la estrategia de la organización.

Un elemento clave es que el proceso se oriente al objetivo determinado que la organización, en un momento determinado del tiempo, quiera alcanzar. No es lo mismo estar en un entorno de reducción de costes que de maximizar la cuota de mercado.

Hay un ejemplo que me gusta comentar en los cursos que realizo: Imaginemos el proceso de cambiar una rueda pinchada. Este proceso, del que todos tendríamos una idea similar, no será el mismo si conducimos un turismo, un camión con materiales peligrosos o somos Fernando Alonso compitiendo en una carrera. El objetivo a alcanzar por el proceso será muy diferente en cada uno de los ejemplos.

2. Efectivo

El proceso debe hacer lo que se le pide que haga. Debe entregar valor a los clientes, maximizando el grado de satisfacción de estos, en los términos que más valoren: tiempo, experiencia, etc.

Debe cumplir, si no superar, el nivel de servicio que los clientes esperan que el proceso entregue, independientemente de en qué términos se mide este, precio, tiempo, calidad, etc.

De igual manera, ha de tener presente el entorno en el que opera por lo que se definirá de acuerdo a la legislación, regulaciones, políticas, etc. que le afecten.

3. Eficiente

El proceso debe estar alineado con los objetivos del negocio, debe utilizar los recursos disponibles de la mejor manera, reutilizando procesos y servicios comunes.

Su diseño debe estar libre de cuellos de botella y elementos inútiles. Debe tener en cuenta el flujo de actividades correctas y representar cada uno de los posibles caminos que genera.

Tendemos a representar tan solo “el camino feliz” de un proceso y nos olvidamos de representar también las excepciones, los caminos alternativos, etc. Este hecho provoca que, en esos casos, el proceso se vuelva ineficiente al no contemplar todas las posibilidades de ocurrencia en el mismo.

4. Simple

El proceso debe ser lo más simple posible y libre de pasos innecesarios. Tendemos a ejecutar procesos en los que la complejidad está altamente reñida con su efectividad.

El diseño del proceso debe ser lo más simple posible, dentro de lo amplio y complejo que pueda ser el resultado que debe ofrecer y al valor que aportará a sus clientes.

En especial, debemos prestar atención a tratar de facilitar la vida a los usuarios del proceso

5. Orientado

El proceso debe proporcionar una buena experiencia a sus clientes y, además, dicha experiencia debe ser la misma independientemente de los canales que utilice.

Debemos también tener una visión del proceso de principio a final y pensar en la aportación de valor en cada una de sus actividades.

Como comentaba Rob Davis, en un excelente artículo, un proceso de venta que entrega un producto excelente al cliente, no nos será muy útil si no contempla cómo el cliente nos paga por ello.

El proceso deberá estar orientado a cumplir con los requerimientos tanto de los clientes como del negocio.

6. Ágil

Los objetivos de la organización varían en el tiempo debido a cambios en el entorno o en las necesidades y expectativas de nuestros clientes, a la entrada de nuevos elementos reguladores, a la aparición de competidores o nuevos productos, etc.

El diseño de nuestros procesos deberá estar preparado para asimilar de la manera más rápida – pero también efectiva y eficiente – dichos cambios y adaptar su operativa a los nuevos requerimientos de negocio de la organización.

A modo de ejemplo, leía no hace mucho que, algunas empresas del sector industrial, se encontraban con graves problemas para dar respuesta a las peticiones de sus clientes, debido al recorte de los costes realizado durante este periodo de crisis. Solo con procesos ágiles y flexibles serán capaces de adaptarse primero a la reducción de la demanda (objetivo de costes) y luego a un crecimiento esta (orientación a la venta y a ganar cuota de mercado).

7. Usable

Un buen proceso es aquel que es visible y que puede ser usado de forma eficiente por las personas que en él intervienen.

Por ello, un proceso excelente tiene en cuenta la gestión del cambio que debe aplicarse sobre sus usuarios en el momento en que modifica su diseño o su forma de actuar. De igual manera, es aquel que es transparente y se da a conocer, tanto por sus usuarios como por todos aquellos actores que intervienen, directa o indirectamente, en el mismo.

Un proceso usable tiene claro sus objetivos y, además, estos se han transmitido a todos sus participantes que disponen de los conocimientos, actitudes y aptitudes necesarias para ejecutarlos.

8. Reutilizable

Los procesos excelentes no inventan la rueda, salvo que sea necesario. La reutilización es la clave de la eficiencia, y por ello, en el diseño de los procesos debemos contemplar el reutilizar componentes de procesos y servicios, tanto de negocio, como de sistemas de información.

9. Gestionado

Un proceso excelente tiene un propietario que es responsable de su diseño y gestión. Se asegura de la alineación del proceso con los objetivos y requerimientos del negocio.

El propietario del proceso tendrá una visión end to end del mismo, independientemente de las unidades funcionales o jerárquicas que el proceso atraviese, y podrá aportar oportunidades de optimización de su efectividad y eficiencia.

10. Medido

El proceso debe ser medido para poder ser gestionado y optimizado. Se deben, por lo tanto, identificar indicadores relevantes de su rendimiento.
De igual manera, los indicadores deben aportar información del nivel de satisfacción de los clientes, del cumplimiento de los objetivos establecidos y de la aportación de valor que realiza para los clientes y el negocio.

¡Integra tus canales y procesos sociales!

2011-02-06T19:33:00.001+01:00

Kate Legget, de Forrester, comenta esta semana, algunos de los principales mitos y medias verdades que existen sobre el servicio al Cliente.

Me ha llamado la atención uno en particular, con el que estoy especialmente de acuerdo:

No es necesario integrar los procesos sociales con los procesos tradicionales de servicio al cliente.

Ella misma nos argumenta el error que conlleva pensar así:

"Los canales sociales (facebook, twitter, etc.) y los procesos sociales que los integran, son sólo una extensión de los canales tradicionales. Cada interacción, realizada a través de canales tradicionales y sociales debe ser vista como una oportunidad para fortalecer la marca al ofrecer los mismos conocimientos, datos y experiencia de servicio a los clientes. Esto es especialmente importante si la organización se mueve en un mercado de productos y servicios no diferenciados".

Sean extensiones o variantes de los procesos existentes, o bien sean nuevos procesos basados en la innovación de los servicios o los canales, es imprescindible que estén perfectamente integrados entre ellos, y con el resto de la cadena de valor de la organización, con el objeto de dar un servicio al cliente excelente.

Mapa de viaje para mejorar la experiencia de los Clientes - 1ª Parte

2011-01-28T00:30:00.000+01:00

Iniciamos aquí una serie de tres post sobre la optimización de la experiencia del Cliente mediante la utilización de Mapas de Viaje y la optimización de los puntos de contacto entre el Cliente y nuestros procesos.

La mayor parte de las organizaciones consideran que la experiencia del cliente es un factor clave para conseguir ventajas competitivas y, por lo tanto, mejorar su rendimiento.

Es un concepto interesante el de "experiencia del Cliente". Es difícil dar una definición correcta ya que pasa lo mismo que con otros términos ámbiguos como innovación, cambio, diseño, etc. Todos tenemos una definición, seguramente ligada al ámbito en el que nos movemos, y raramente conseguimos ponemos de acuerdo.

A mí me gusta definir la experiencia del cliente como el conjunto de interacciones, ya sean físicas o digitales, que un cliente (en el término más amplio de la palabra) tiene con una organización. Podríamos añadir que sería durante toda duración de la relación. Sin embargo, a mi entender, es difícil discernir cuando se inician y finalizan las relaciones con los clientes.

En otros ámbitos, se ha relacionado la experiencia de los Clientes como la identificación de los Momentos de la Verdad, es decir, de aquellas situaciones en las que el Cliente es especialmente sensible, y cuya resolución por parte de la empresa cobra la máxima importancia, para bien o para mal. En mi opinión, esa visión sería más propia de la empresa industrial del siglo pasado. Momentos de la verdad, con el Cliente, lo son todos.

Lo que sí es cierto es que muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, tienen en marcha cambios significativos en sus procesos para optimizar su orientación al Cliente y mejorar así la experiencia que este puede tener en la adquisición y uso de sus productos y servicios.

En la optimización de dichos procesos identifican al Cliente que recibirá la prestación resultado de la cadena de actividades que lo compone. De igual manera, se acostumbra a situar a los ejecutores de las diferentes actividades y, algunas veces, incluso se sitúa al Cliente en aquellas actividades en las que ejecuta una acción clave del proceso. Por ejemplo, al realizar una solicitud o al entregar una documentación.

Esa visión de los procesos ha hecho que, tradicionalmente, representemos así nuestros procesos, situando al cliente al principio y al final de la cadena de valor.

¿Pero qué pasa a lo largo del proceso?

El problema es la visión que tenemos sobre el cliente en dichos procesos es tan solo del momento o el evento que lo inicia y la prestación que recibe al finalizarlo. Sin embargo, perdemos la visibilidad de las actuaciones, motivaciones, problemas, etc. que el cliente va a sentir a lo largo de toda su interacción con los procesos de nuestra organización.

Es necesario identificar todos y cada uno de las interacciones que el cliente tiene a lo largo de los procesos “end-to-end”, incluso en los puntos en los que nuestra cadena de valor se integra con proveedores, socios, etc.

Historia de una No Compra

Veamos una historia para ilustrar lo que comentaba.

Una importante cadena de diseño, fabricación y comercialización de ropa para jóvenes inicia una nueva campaña publicitaria donde aparece una modelo estupenda luciendo algunas prendas de la marca. En una de las vallas, la modelo luce una camiseta que llama la atención de una joven. Ahí tenemos un primer punto de interacción.

Nuestra joven, reuniendo los ahorros del último mes, se dirige hacia una de las muchas tiendas que la marca tiene en su ciudad. Pasea por la tienda pensando en lo bien que va a estar con la camiseta en la fiesta de la noche. Hemos tenido ya múltiples puntos de interacción. Nuestra amiga no encuentra la camiseta. Pregunta a una dependienta que, amablemente i de forma profesional, le informa que esas prendas aún no están disponibles en la tienda.

La joven se siente desanimada y frustrada con su experiencia de “No Compra”.

Si solo pensáramos en los Momentos de la Verdad, nada ha ido mal. La interacción entre la dependienta y si Cliente ha sido correcta. Sin embargo, la experiencia es mala.

El proceso ha fallado. Seguramente, desde una visión funcional del mismo, tampoco ha ido nada mal. Marketing lanzó una campaña exitosa, la parte de diseño obtuvo un éxito con su colección, logística está cumpliendo los plazos de distribución previstos, etc.

Sin embargo, el proceso desde una visión de principio a fin no ha funcionado bien porque ha dado como resultado. El viaje de nuestra joven Cliente no ha llegado a buen puerto.

Las conversaciones son interacciones

Si complicaramos aún más las cosas en la historia, nuestra Cliente ya se habría conectado a sus páginas de Facebook y mySpace y enviado unos cuantos sms a sus amigas para que no busquen algo que no existe. Quizás mientras se dirige a una tienda de la competencia.

El mundo 2.0, los blogs, las redes sociales y los cambios de hábito hacen que los puntos de interacción del Cliente con la organización ya no se situe siempre directamente sobre nuestros procesos o sobre nuestra cadena de valor. También puede estar en las conversaciones entre las persona, y estas dificilmente las podremos controlar.

Siempre habíamos pensado que las interacciones debían de ser unidireccionales. Los Clientes piden y la empresa sirve, el Cliente se queja y la empresa la resuelve. Ahora el mundo tiene muchas direcciones y las interacciones también. Eso es algo que a las organizaciones actuales les cuesta mucho entender.

Una metodología para mejorar la experiencia del cliente

En este sentido, una metodología que nos ayudaría a entender y por lo tanto, optimizar las interacciones de los Clientes sería mediante la creación de Mapas de Viaje del Cliente para representar la experiencia del cliente a través de los procesos de end to end e identificando todos los puntos de contacto que durante el viaje, el Cliente tiene con nuestra Organización.

El esquema de la metodología que proponemos sería el siguiente:

En el siguiente post, desarrollaremos cada uno de los puntos de la metodología, centrándonos en la creación del Mapa de Viaje y en la optimización de los puntos de contacto.

Habilidades para la gestión de procesos

2011-01-23T19:45:00.002+01:00

"El buen juicio viene de la experiencia, y la experiencia viene del mal juicio"

Esta última semana ha sido algo agitada y pródiga en reuniones y conversaciones con Clientes y colegas. Varias de esas conversaciones, así como la lectura de varios posts de gente a la que tengo un profundo respeto profesional, me han hecho reflexionar sobre un tema que, para mí, tiene una importancia fundamental: las habilidades de los profesionales de la gestión de procesos de negocio.

Veamos primero los hechos:

Reunión con un posible Cliente de una gran organismo público. A la reunión asisten también los consultores, pertenecientes a una de las grandes empresas de consultoría industrial, que actualmente están realizando la documentación del algunos procesos relativos a la administración electrónica. Me sorprende lo jóvenes que son, y también lo bien aprendido que tienen su guión.
Otro Cliente, referido a los mismos consultores me confiesa que no le están aportando nada nuevo a la visión de sus procesos.
Un importante ejecutivo de otro Cliente, otra de las grandes empresas de Consultoría, me reconoce lo difícil que es para ellos realizar el diseño de los procesos debido a que sus profesionales no tiene las habilidades suficientes para optimizar los "espacios en blanco" entre las diferentes unidades funcionales que intervienen en los procesos.
Un antiguo compañero me explica la política de otra gran consultora para reducir costes, mediante la entrada en los proyectos de cada vez más consultores júnior sin experiencia. El "Efecto Riverside" llevado al extremo.

Todo eso me hizo reflexionar en las habilidades necesarias que un profesional de la gestión de procesos debe tener para poder ofrecer un valor real a sus Clientes. En medio de dicha reflexión, Adam Deane pone algo de claridad al recordar que para que un proyecto de optimización de procesos tenga éxito los profesionales que lo realicen deben tener ciertas habilidades, una de las cuales sino la más importante es la experiencia.

Entonces, ¿cómo debe ser un profesional de la gestión de procesos?:

Ante todo, debe de ser un facilitador. Al estilo del Sr. Lobo, debe permitir que unidades y personas con diferentes objetivos y criterios unifiquen su visión y trabajen bajo el paraguas de un mismo proceso.
Por supuesto, debe tener experiencia.
Debe de ser creativo y tener una visión innovadora de los procesos.
Y tener una orientación altamente elevada de servicio al Cliente. Y dento de dicha habilidad, la capacidad de comunicarse efectivamente en cualquier nivel de una organización.

Lógicamente se le presupone una gran capacidad metodológica y de gobierno de los procesos de negocio.

¿Nos estamos adaptando al cambio?

2011-01-19T00:06:00.002+01:00

Tengo 262 contactos en mi perfil de Linkedin, http://es.linkedin.com/in/csotop. Hoy he recibido un curioso mail de la gente de Linkedin en la que me comunicaban que 46 de mis contactos han realizado algún cambio durante el pasado año. Me ha sorprendido lo elevado de la cifra. Además, conozco personalmente muchos de esos cambios y se que en la mayor parte de los casos han sido para bien.

El correo me ha hecho pensar que quizás estamos empezando a adaptarnos a la nueva realidad del Siglo XXI y, parafraseando a Gary Hamel, empezar a poner a prueba los límites del diseño de las organizaciones y exponer las limitaciones de un modelo de management desfasado y que no ha logrado ponerse al día.

También me ha hecho pensar en mi propia realidad. Ya son dos años desde que inicié mi proyecto empresarial, y durante esos dos años no he hecho más que cambiar y adaptarme. Y se que es lo que voy a tener que hacer también en este 2011. Un nuevo año, una nueva realidad y nuevas maneras de hacerle frente. Creo que esa es la clave de que, hasta el momento, mi proyecto se mantenga e incluso tenga buenas perspectivas.

Eso si, el sueño no ha cambiado. Ayudar a las organizaciones a través de la innovación, la creatividad y la pasión por la excelencia.

Para acabar, me parece apropiada la cita de Simone de Beauvoir:

"La vida transcurre entre perpetuarse a uno mismo y superarse a uno mismo;

si únicamente se mantienen, entonces vivir se reduce a no morir"

Winchester House - Una metafora sobre la arquitectura empresarial

2010-12-02T00:46:00.000+01:00

Hace algunos años viajé junto a mi mujer a California para pasar un periodo de vacaciones. Una de las ciudades que visitamos en nuestro periplo fue San José donde encontramos la "Winchester Mistery House", una de las casas más grandes y extrañas que deben existir. Construida por la viuda del fabricante de armas Winchester, presenta algunas particularidades que la hacen única.

Ahora me sirve como ejemplo para explicar porque las empresas necesitan construir una arquitectura empresarial como entorno de trabajo para la optimización de sus procesos y sistemas, así como para lograr tender un puente real entre el negocio y las tecnologías de la información.

También me ha servido para inaugurar mi página de Slideshare, donde pretendo compartir aquéllas presentaciones que utilizo habitualmente en mis sesiones de formación o coaching de análisis y mejora de procesos de negocio.

Winchester House - Una metafora de arquitectura empresarial

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Peligro: Dinosaurios de los Procesos !!!

2010-11-01T01:55:00.004+01:00

Craig Red, en "The Process Ninja" hace una reflexión muy interesante sobre lo atento que deben estar en las organizaciones ante los dinosaurios de los procesos porque van a tratar de devorarnos. La ventaja es que son viejos y nada ágiles.

Veamos las principales características de estos dinosaurios:

Les gusta hablar continuamente de reingeniería.
Piensan que el "Social BPM" es tomar una copa con los colegas en un bar.
Su libro de cabecera es sobre el Sistema de Producción de Toyota.
No se les oirás utilizar la palabra cliente.
Siguen estrictamente "su metodología".
Piensan que BPM es igual a tecnología.
Dibujan los procesos en PowerPoint.
La planificación y la gestión del proyecto eson más importante que los resultados del proyecto.
Tiene una visión aislada de los procesos y nunca "end to end".
Continuamente les encontrarás documentando los procesos actuales ("AS-IS").
Sus resultados son documentos del tamaño de las guías telefónicas. Largos, complejos y sin utilidad práctica.
El plan es más importante que la gestión del cambio.
Hablan acerca de actores y recursos.
Sin imaginación ni creatividad. Para ellos la innovación es cosa solo del mundo de los productos.

Y por supuesto, no aportan nada de valor al negocio ni a sus clientes.

¿Los reconoces?

Crisis: Riesgo y oportunidad

2010-02-28T23:43:00.001+01:00

Empresas dinosaurio

2010-01-20T23:15:00.001+01:00

Llevo algunos día reflexionando cómo podría comparar la extincion de los dinosaurios con la situación por la que pasan alguas empresas en estos tiempos de incertidumbre. Sin duda el punto en común es la incapacidad de adaptarse a un entorno cambiante y para el cual no están preparadas.

Pues bien, como os decía, llevo algunos días tratando de poner orden en en mis ideas cuando leo en el blog de Alvaro Gonzales Alorda un artículo que publicó en el diario El Mundo.

Os recomiendo su lectura. Y una reflexión posterior.

La mía, es que ahora es el momento de las organizaciones "camaleón", aquellas que son suficientemente inteligentes como para replantearse sus estructuras, mejorar la eficiencia y la facilidad de acceso de los clientes y ganar en agilidad. Sin duda, eso les permitirá capear la crisis y situarse en los primeros puestos de salida cuando, de nuevo, se inicie la carrera.

Evitemos convertirnos en dinosaurios, aquellos grandes animales que pensaron que serían los reyes de la tierra hasta el fín de los días.

Radiohead

2009-12-21T00:06:00.000+01:00

Soy un gran seguidor del grupo británico Radiohead desde sus inicios. Por eso aún me llamó más la atención lo que leí no hace mucho en el blog de Seth Godin.

Resulta que Radiohead plantó cara a la industria musical tradicional y se dirigió directamente al mercado, a través de la Web, dejando que fueran los propios consumidores quienes determinaran lo que se debería pagar por su último disco.

En este punto, Radiohead, asumió la posibilidad y la responsabilidad de tratar directamente con el mundo, con sus clientes y con sus clientes potenciales. Sin intermediarios.

Sin duda es una táctica para captar una gran dosis de atención (cosa que consiguió, vendiendo 1,2 millones de discos en una semana a una media de seis dólares cada uno), y no es una fórmula que pueda aplicarse para lograr un crecimiento del negocio, ya que la próxima vez no será un enfoque novedoso.

Sin embargo, consiguieron algo que seguramente no esperaban, y que mal gestionado puede convertirse en el principal error de su enfoque. Radiohead debe comunicarse ahora con más de un millón de personas, que se han tomado la molestia de darles sus datos personales y que ahora esperan tener noticias de ellos.

Esta información, bien utilizada, podría cambiar la forma en la que el grupo se relaciona con su entorno. Podría, por ejemplo, tratar de colaborar con sus consumidores a la hora de diseñar las giras, de modo que, en lugar de depender de la voluntad de los promotores, su audiencia pudiera proponer las mejores fechas y lugares para ver el espectáculo.

Mal gestionada o lo que es peor, no gestionada, se convertirá en un elemento distorsionador de la relación entre Radiohead y los consumidores de su música.

La Puerta !!

2009-12-13T17:25:00.000+01:00

Me parece genial la metáfora de Martin Kling de la conexión entre los procesos de negocio, la eficacia de los controles y la evaluación de los riesgos en las organizaciones. Es una metáfora que utiliza habitualmente en sus conferencias y que ahora comenta en el blog de IDS Scheer.

Generalmente partimos de la falsa percepción de que los procesos se ejecutan tal y como se diseñan o documentan y que, por lo tanto, los indicadores y controles que podemos establecer representan la realidad de dichos procesos. Sin embargo, esto no es así en la mayor parte de las ocasiones. Si, por ejemplo, reconstruimos los procesos de un ERP a través de sus transacciones podremos comprobarlo fácilmente.

Por lo tanto, desde el punto de vista del análisis del riesgo operacional, los controles pueden estar bien definidos, pero si no tienen en cuenta los procesos tal y como se ejecutan en la realidad, su aportación a la gestión del riesgo será ineficaz.

Para ilustrar esto, Martin Kling, nos muestra dos imágenes. La primera, una puerta de acceso al parking de un edificio, bien señalizada, con cerradura, alarma, etc. Esos elementos que representan los controles establecidos para minimizar el impacto de un posible riesgo pierden toda credibilidad si nos fijamos en la segunda imagen con una nueva perspectiva de la misma puerta.

¿Cuál es el flujo real de acceso al parking? ¿Qué eficacia tienen ahora los controles?

Integrando cadenas de valor

2009-12-07T23:49:00.000+01:00

En el entorno actual, donde "hacer más con menos" sin perder de vista las expectativas -actuales y futuras - de nuestros clientes se convierte en un elemento clave de subsistencia, las empresas deben ser gestionadas y organizadas en torno al eje de los procesos.

Un elemento clave para entender cómo la orientación a procesos puede ayudar a mejorar el rendimiento de nuestras organizaciones es ver más allá de la cadena de valor de nuestra empresa, entendiendo que mediante la colaboración y la integración de los procesos, las empresas deben demoler los muros externos que las separan, unos muros que son la fuente de enormes costes, ineficiencias y pérdida de valor.

Muchas empresas se han dado cuenta de eso, pero pocas saben como lograrlo.

Precisamente esta semana, aparece un artículo en la Hardvard Deusto Business Review escrito por Marcel Planellas y Silvia Svejenova, profesores del Departamento de Política de Empresa de la ESADE Business School, en el que analizan las claves del crecimiento de MANGO.

Entre las claves del rápido crecimiento de MANGO nos hablan de uno que me llama especialmente la atención, El Sistema Logístico Integral de Mango (SLM), quizás una de las partes más desconocidas de su modelo de negocio.

El SLM es un modelo de logística integral basado en la velocidad, la información y la tecnología y donde una de las principales innovaciones introducidas es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados.

Uno de los aspectos que más llama la atención es como MANGO se encarga de llenar los almacenes de los franquiciados y éstos sólo pagan por las prendas que venden; lo que no venden lo pueden devolver. Este sistema permite a la empresa programar mejor los procesos de producción y tener un mayor control del producto. Por su parte, los franquiciados pueden vender más y obtener más beneficios sin tener que arriesgar en la compra.

De alguna manera , es algo similar a lo que Wal-Mart hace con sus proveedores, dándoles acceso a las bases de datos sobre ventas y existencias para que conozcan cómo y dónde se venden mejor sus productos.

La clave es tratar a proveedores y clientes como socios, como integrantes de una única cadena de valor y no como adversarios. Además de mejorar en costes y eficiencia, conseguimos aumentar el valor que se ofrece a los clientes al acercarnos a sus necesidades y preferencias.

Para lograrlo debemos ser capaces de visualizar los procesos y de optimizar todos aquellos puntos de contacto entre las diferentes organizaciones. La transparencia de los procesos es aquí un elemento esencial. Y un buen punto de partida para nuestro siguiente post.

Los limites del asesoramiento

2008-11-24T23:47:00.003+01:00

No me he podido resistir a poner esta imagen que encontré el otro día. Para todos los que trabajamos en consultoría, sobre todo para aquellos que nos consideramos consultores artesanos, sobran los comentarios.

Empresas fragmentadas !!

2008-11-24T22:41:00.006+01:00

Muchos de nosotros conocemos el problema que supone tener fragmentado el disco duro del ordenador y las terribles consecuencias que esto puede provocar en su rendimiento y hasta en la integridad de los datos que almacena. Si no hacemos nada, acabaremos perdiendo la información que almacena.

Con las organizaciones ocurre algo similar. La fragmentación provoca efectos catastróficos en su rendimiento. Disminuye el valor que entregamos al cliente, la eficiencia se reduce, los costes auentan y la agilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno se reduce hasta límites muy preocupantes. En algunos casos la pérdida de valor puede llegar a extremos tales que ponga en peligro la continuidad de la empresa.

Una organización se fragmenta cuando sus procesos críticos no se gestionan de forma integrada. En este tipo de organizaciones, no existe una única visión "end to end" de los procesos y no se dispone de un enfoque único que relacione los procesos con los factores de éxito de la organización, ni con los elementos humanos, organizativos y tecnológicos que los ejecutan. Es lo que conocemos como "efecto silo" y la consecuencia de ello es una constante fuga de tiempo, dinero y valor para el cliente.

Este hecho es aún más grave en organizaciones que se enfrentan a profundos cambios, tales como la implantación de una nueva plataforma tecnológica o el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Sin una visión unificada, un lenguaje común y un entorno de trabajo orientado a procesos, el potencial para la resistencia se incrementa, la velocidad y la calidad de la implantación disminuyen y los costes se disparán.

Además, sin una visión coherente de cómo opera la empresa, los esfuerzos para optimizar su rendimiento se basarán en datos e ideas inconexas, lo que agravará aún más el problema.

Lamentablemente no existe un software que, al igual que con nuestros ordenadores, desfragmente el disco duro de nuestra organización. Sin embargo, no todo está perdido.

En primer lugar deberemos identificar aquellos procesos que son críticos para nuestra empresa. A partir de aquí, construir un sistema de gestión de procesos que nos permita alinearlos con aquello que es importante para nuestra organización.

Lo mejor del caso es que, generalmente, las empresas no necesitan invertir un montón de tiempo y dinero para solucionar este grave problema. El diseño y despliegue de un sistema de gestión de procesos, que permita alinear los procesos con los objetivos estratégicos, analizarlos, mejorarlos y establecer medidas de su rendimiento es el remedio natural para acabar con la fragmentación y los silos empresariales. Y el retorno de la inversión está más que garantizado.

Gestionar los espacios en blanco ...

2008-11-02T21:59:00.006+01:00

Desde los tiempos del primer gurú empresarial, Frederick Taylor, las compañías se han organizado en actividades primarias y de soporte basadas en la especialización del trabajo. Departamentos de especialistas donde se busca específicamente optimizar cada función.

Algunas décadas después, Michael Porter describe precisamente esta gestión funcional en sus teorías del análisis de la cadena de valor. Para Porter, es posible distinguir entre actividades primarias, las cuales contribuyen a acercar el producto y servicio al cliente, y aquellas que dan soporte a las actividades primarias.

Por supuesto, el propósito las actividades primarias y de soporte es dar valor a los clientes, y el margen es la diferencia entre lo que los clientes están dispuestos a pagar y el coste de producir dicho valor.

En estos modelos, cada unidad gestiona sus propios objetivos internos y utiliza los recursos y la tecnología necesaria para automatizar sus procesos internos en busca de la eficiencia. Para ello, en los últimos años se han empleado aplicaciones empresariales como los ERP, CRM, HR o SCM.

Sin embargo, las organizaciones que mantienen esta visión funcional - tanto desde la perspectiva de organización del trabajo como de aplicación de la tecnología - fallan cuando tratan de dar una orientación centrada en el cliente o cuando se plantean abordar los cambios del entorno de una manera más ágil, flexible o innovadora.

La gestión de los procesos (BPM) nos permite obtener una visión de extremo a extremo de las actividades de nuestra organización, enfatizando el análisis y diseño de los procesos de negocio desde una perspectiva horizontal que cruza los distintos silos funcionales.

Es lo que hace algunos años Geary Rummler definió como "gestionar los espacios en blanco del organigrama".

Desde hace algunos años, algunas compañías han empezado a dirigir hacia una gestión transversal en la organización basada en los procesos de negocio. Desde este punto de vista, un proceso de negocio es la coordinación, de extremo a extremo, de las actividades que aportan valor a nuestros clientes.

La idea es optimizar el conjunto de todas las actividades que directamente afectan al cliente, en lugar de que cada departamento optimice su rendimiento individual en un silo aislado.

El análisis de los procesos - documentar las actividades del proceso de extremo a extremo de una forma que pueda ser entendido a través de unidades funcionales o a través de unidades geográficas, y pueden ser analizados para su posible mejora del rendimiento - es una característica clave del BPM como una nueva disciplina de gestión.

Y no solo hace referencia a la gestión de los procesos internos, sino que estas deben abrirse al exterior y gestionar las relaciones con sus clientes y proveedores, a lo largo de toda su cadena de valor.

¿Gestión o gobierno?

2008-10-06T00:41:00.006+02:00

Una de las palabras más utilizadas en el mundo de los procesos es la de gobierno. Gobernar está de moda, gobierno de los procesos, gobierno IT, gobierno SOA ...

En las presentaciones y seminarios a las que hemos asistido este año ha sido imposible escapar a esta palabra. Ante esta explosión alguna vez me he sentido tentado de preguntar ¿que diferencia hay entre gestión y gobierno?. Si no lo he hecho ha sido porque empatizo sinceramente con mis interlocutores y no quiero ponerlos en un compromiso.

Si se trata de que en las organizaciones se hagan las cosas adecuadas y adecuadamente en el tiempo oportuno, el asunto sigue pareciéndose demasiado a la gestión, palabra ya de moda desde antes de los noventa.

En realidad pienso que verdaderamente no es un tema de modas, si no que hay algo que tiene base real pero que se nos está escapando. El concepto “gobierno” se parece a gestión pero va más allá.

Va más allá en cuanto a alineamiento estratégico para conseguir más valor de negocio. Ya no vale gestionar los procesos y/o la tecnología según lo establecido, si no aportan valor de forma conocida no se estará gobernando.

Va más allá en cuanto a la eficaz gestión de riesgos, control y responsabilidades. No son temas hoy de segunda línea, para las que no acaba de llegar el presupuesto. Si no se desarrolla y mantiene el control y las responsabilidades efectivas no se estará gobernando.

No se nos escapa que para conseguir estas cosas la implicación de los CEO es imprescindible. Y ello añade una nueva cualidad a exigir al CIO , la de seducir a la dirección con una propuesta tecnológica, sí, pero muy centrada en la aportación de valor diferencial. El CIO, aquel navegante del día a día, no estratégico pero si muy táctico, debe afrontar un reto difícil pero emocionante: ¡aquí ya no se gestiona, ahora se gobierna!.

Velocidad

2008-08-26T23:38:00.006+02:00

"En el futuro, habrá dos clases de empresas: las rápidas y las muertas" Quienes no sean rápidos, serán olvidados. En la nueva economía no hay límite de velocidad. La agilidad es la norma, la velocidad lo es todo. La necesidad de renovación afecta a todas las áreas de la empresa: implica a todos, se aplica a todo y nada la puede detener".

David Vice, presidente de Northern Telecom

Leído en Funky Business Forever, de Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale (2007)

Amamos el BPM

2008-07-21T22:29:00.007+02:00

Muy interesante el blog de IDS Scheer, fabricante de la Plataforma ARIS sobre gestión de procesos de negocio. ARIS es el producto líder en el segmento de análisis y optimización de procesos de negocio (BPA).

Me llama especialmente la atención la imagen que acompaña al blog y que me ha llevado a hacerme la siguiente pregunta: ¿Por qué las organizaciones deberían amar la gestión de los procesos de negocio?

A mí, se me ocurren alguna razones para que dicho amor sea profundo y duradero:

Mejora de la eficiencia operacional y reducción de los costes de operación.
Foco en la gestión de la experiencia del cliente.
Alineación entre personas, procesos y tecnologías de la información.
Reducción de tiempos de ejecución.

Pero hay una que, en mi opinión destaca por encima de las demás, y es la de permitir a las empresas disponer de una perspectiva completa de sus procesos que permita su análisis en términos de innovación y agilidad.

Basilea II. Importancia BPM y TIC

2008-06-19T17:54:00.007+02:00

El Bank for International Settlements (BBS), fundado en 1930, tiene asignada la misión de actuar como un banco de bancos centrales. Acoge las actividades de diversos comités de expertos. Entre ellos el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (CSBB) que es el foro donde expertos se reúnen para estudiar y fomentar buenas prácticas en la supervisión bancaria.

Dentro de la amplia documentación y doctrina del CSBB, tiene especial relevancia el acuerdo conocido como Basilea II. Sus objetivos principales son los de promocionar la seguridad y solidez del sistema financiero, fomentar la igualdad competitiva, constituir un método más extenso del tratamiento de riesgos y promover el enfoque hacia la suficiencia de capital en equilibrio al grado de riesgo asumido.

Es esencial, por tanto, que las entidades financieras adapten su capital al riesgo asumido en función de métodos de cálculo más sofisticados que los relacionan directamente. Pero posiblemente la novedad más destacable de Basilea II es la creciente importancia y consideración del riesgo operacional definido como el riesgo de tener pérdidas por procesos, sistemas y recursos humanos, ya sea por fallos o inadecuación en los mismos o por hechos externos.

Puede deducirse que tanto la gestión de los procesos (BPM) como de las tecnologías de la información (TIC) son una preocupación de Basilea II que reconoce tanto su necesidad como su importancia. Algunos porque por su propia naturaleza está imbricada directamente como, por ejemplo, la banca electrónica. Son numerosas, también, las referencias relativas al papel de la auditoria, existiendo además responsabilidades claras en la auditoria de sistemas y procesos.

En lo sucesivo publicaremos una serie de artículos con enfoques concretos del tratamiento que la gestión por procesos aporta a la gestión excelente de estos riesgos, en los apartados de:

Riesgo operacional.
Auditoria interna.
Transparencia.
Sistema de alertas.

Atreverse a cambiar

2008-06-18T00:23:00.008+02:00

Son muchos años ayudando a las organizaciones a gestionar sus procesos de cambio. Por eso, podría decirse que tengo las herramientas necesarias - conocimiento, experiencia, capacidad de aprender y también de desaprender, etc. - para poder afrontar los cambios de una manera más organizada y menos traumática.

Sin embargo, cuando el cambio se presenta en nuestra vida personal, o cuando visualizamos que en breve será necesario afrontarlo, ni las herramientas, ni nuestro bagaje como profesionales y personas son suficientes para reducir el miedo y la incertidumbre.

Sé que el miedo es necesario. Lo contrario no dejaría de ser un autoengaño. Sin embargo, no es fácil convivir con él.

A veces es útil encontrar pequeñas - o grandes - ayudas que nos inspiren para afrontar estos momentos de transición. En los últimos días he recuperado algunas que me gustaría compartir.

Una frase de Paulo Coelho: "Solo una cosa vuelve un sueño imposible. El miedo a fracasar".
Un libro que he aprovechado para volver a leer: "NoMiedo", de Pilar Jericó.
Un video que encontré hace algún tiempo en un post del fantástico blog de Ángel Medinilla Presión Blogosférica.

¿Por qué lo llaman staffing?

2008-06-11T14:11:00.006+02:00

Las brillantes mentes que dirigen la compañía en la que trabajas han decidido en la reunión de staffing asignarte a un proyecto de una nueva cuenta estratégica. Del proyecto no saben explicarte nada, a pesar de tu insistencia en tratar de saberlo todo. No es hasta que estás delante del cliente el momento en que te enteras de que eres un experto en planes estratégicos para la navegación hiperbólica de satélites en tecnología Q.Q.R.U.Q.Q. Y esa la cara que se te queda.

No te preocupes, esos sofocos que has sufrido no son síntomas de una enfermedad grave. Al contrario es una enfermedad común que se denomina “Efecto RiverSide”, en honor al ex consultor español Rafael Riviere por ser el primer caso documentado en sufrirla.

Es cierto que para poder hacer este proyecto para el que no estabas preparado y del que a pesar de eso has representado el papel de experto, has suplido la falta de apoyo por parte de tus superiores, la falta de metodologías claras y la falta de formación en estas metodologías trabajando las 24 horas del día (y toda la noche) durante semanas. Tu correo está lleno de mensajes tipo SOS y MeiDei hacia los cientos de responsables de tu compañía y ninguno de ellos te ha respondido.

Además de no haber solicitado el trabajo has tratado que te sustituyeran, por lo que tú has considerado honestidad profesional, por alguien más adecuado, y se te ha denegado cada una de las veces. Cuando pediste que te pusieran a trabajar con alguien más capacitado para llevar a cabo el proyecto, te encontraste con que el último de los becarios incorporados a la empresa había sido asignado “bajo tu responsabilidad” e imputación de costes. Es cierto que el cliente ha agradecido tu dedicación pero también que se ha quejado de la falta de “expertice”.

Como comprenderás todo ello no son excusas para que el proyecto se desvíe. No puede ser que la compañía no tenga unos beneficios adecuados a la magnífica estructura que tiene. La falta de experiencia no excusa tu desdén hacia las órdenes de tus jefes, cuando eran claras. “Haz las cosas bien” y “que cuadren las horas”, te decían. No solo no lo has hecho sino que no has utilizado ninguna de las metodologías que hay a tu disposición, y eso junto con tu falta de proactividad es grave.

Así que, como comprenderás, estás despedido. Coge todo lo que has aprendido y puerta…

El jefe tóxico frente al jefe emocionalmente inteligente

2008-04-24T21:49:00.006+02:00

Un vídeo muy interesante de un desayuno-coloquio celebrado en IIR.
Me parecen particularmente interesantes los comentarios del profesor Luis Huete definiendo al líder tóxico.

Seguro que todos conocemos alguno.

Centro de Excelencia para la Gestión de Procesos de Negocio

2008-03-03T17:10:00.002+01:00

Uno de los términos que más he escuchado estos últimos días es el de Centro de Excelencia para la Gestión de Procesos de Negocio, entendido como un elemento clave para la ejecución de proyectos BPM. Tanto en el último seminario que impartimos en EADA (http://www.eada.edu/) como en los proyectos que estamos realizando en estos momentos es uno de los principales temas de debate.

En este contexto, el Centro de Excelencia tiene mucho que ver con el concepto de Gobierno de los Procesos de Negocio o, en la habitual terminología anglosajona, “Process Governance”.

Al igual que muchos otros términos populares, el Gobierno de los Procesos de Negocio, significa cosas diferentes según la persona que lo interprete. Es habitual confundir el término gobierno con el de gestión, pero existen diferencias considerables, ya que por gobierno hacemos referencia a los objetivos, principios, metodologías, técnicas y roles necesarios para realizar una correcta gestión y mejora continua de los procesos de negocio

En lo que hay más consenso es sobre la importancia que tiene el equipo para alcanzar el éxito en una iniciativa BPM. Y aquí, la pregunta clave es ¿quién deberá integrar el Centro de Excelencia de los Procesos de Negocio?

Un equipo típico incluye:

· Propietarios de los procesos.
· Analistas de procesos de negocio.
· Analistas de tecnologías de la información.
· Equipo del cambio.

Está claro que no hay una solución estándar y que, en todo caso, las organizaciones deberán incluir a aquellas personas de diferentes ámbitos de la organización que tienen una participación destacada en el diseño de los procesos o en su ejecución.

Sin duda, será un tema del que seguiremos hablando en el futuro.

De repente, los negocios ya no son tan fáciles

2008-02-14T16:51:00.003+01:00

De repente, los negocios ya no son tan fáciles. Así abre Michael Hammer (http://www.hammerandco.com/) su último libro “La Agenda: Lo que toda empresa debe hacer para dominar la década”, refiriéndose a los cambios que en el entorno, y muy especialmente en la posición de poder de los clientes están transformando una economía dominada por los proveedores y sus productos, en una economía regida por los consumidores.

Hammer es sin duda alguna uno de los analistas más influyentes y destacados del mundo. Creador, junto a James Champy, del concepto de reingeniería y de la gestión e innovación en los procesos, ha cambiado para siempre la forma en que las empresas hacen negocios.

El tema principal de La Agenda es la forma en que las empresas operan, se organizan y son gestionadas. En el libro, Hammer, nos propone un concepto que me parece fascinante: convertir nuestra organización en una ECLQEFT. Una Empresa Con La Que Es Fácil Trabajar.

Puede parecer trivial por lo simple de su concepción, sin embargo, es realmente difícil encontrar hoy en día organizaciones que cumplan los parámetros ECLQEFT. Ser una empresa orientada al cliente, con la que es fácil interactuar y que está concebida para que el cliente pueda comprenderla y utilizarla con el mínimo coste y esfuerzo posible.

Sin duda este tipo de organizaciones serán capaces de aportar, a sus clientes, un mayor valor añadido lo que servirá para diferenciar a la empresa, distinguirla de sus competidores y fidelizar a sus clientes.

Sin embargo, eso no resulta tan fácil como parece. O como nos gustaría.. Es necesario tener una clara y decidida orientación hacia los procesos, extender la empresa hacia nuestros proveedores y clientes y estableciendo sistemas de evaluación que nos permitan disponer de un método sistemático de mejora del rendimiento.

Para acabar, una pregunta: ¿cree que su organización es una ECLQEFT?

Si la respuesta es negativa, es el momento de dar prioridad a los procesos, con lo que no solo mejorará su orientación hacia el cliente, sino que su empresa será mucho más eficiente y flexible.

Si, por el contrario, su respuesta es positiva y está pensando en la inversión millonaria de su sistema CRM, una recomendación: pregúntele a sus clientes. Seguramente la respuesta no será la esperada, si es que aún siguen ahí.

Nunca caminareis solos

2008-02-12T17:33:00.002+01:00

A lo largo de nuestra carrera profesional han habido ocasiones en que hemos sentido un cierto desamparo. Ayudamos a empresas, a organizaciones, en definitiva a grupos de personas. Se están reorganizando para hacer las cosas tal y como sus clientes las necesitan. Se encuentran en situación económicamente difícil. O abandonan sistemas obsoletos que arrastran a la organización fuera del tablero de juego … y curiosamente tomamos conciencia de que nosotros también estamos cruzando una tormenta, también necesitaríamos ayuda.

Tiene lógica. La adopción de modelos y tecnologías verdaderamente innovadoras trae de la mano modelos y tecnologías no totalmente maduros. Las metodologías y experiencias que podemos aportar son un paraguas imprescindible para resguardarse de esa tormenta. Pero ante ciertas situaciones no siempre se puede rescatar una experiencia que encaje como un guante. Es en esas situaciones cuando hasta el más curtido de los lobos de mar se siente solo.

Entonces deseas. Deseas ... (al igual que cantan miles de personas haciendo piña en un proyecto común)

Walk on through the wind, Walk on through the rain,
Though your dreams be tossed and blown..
Walk on, walk on, with hope in your heart,
And you’ll never walk alone ….
You’ll never walk alone.

Camina a través del viento, camina a través de la lluvia
Aunque tus sueños se vean sacudidos y golpeados
Sigue caminando, sigue caminando, con esperanza en el corazón
Y jamás caminarás solo ….
Nunca caminarás solo.

No es nuestro compromiso que en este blog encontréis recetas para todas las situaciones. Si lo es que tengáis un poco de luz y compañía para atravesar la oscuridad. No esperéis un espacio imparcial pues hemos sufrido heridas en las diferentes batallas libradas, pero si opiniones personales (no de ninguna empresa) sinceras y honestas. En la medida que nuestra vida personal y profesional nos lo permita iremos haciendo aportaciones semanales a este espacio. En ellas nos ocuparemos de asuntos como la excelencia empresarial, el alto rendimiento, la orientazión al cliente, la anticipación al cambio o la innovación de los procesos y sistemas de gestión. Y otros temas que ahora solo están en nuestra imaginación. Y alguno más que aún siquiera imaginamos.

Para finalizar decir que no está en nuestro ánimo censurar ninguna aportación a este blog. Pero, por rigurosidad creemos que debemos moderar el blog. No vamos a permitir insultos ni descalificaciones gratuitas a personas ni a ideas. No va a haber cabida aquí a nada que en vez de aportar luz pretenda traer oscuridad.

Bienvenid@s.